百度控股携程传闻背后的意味

　　在《一网打尽》中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。

　　▍表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

　　▍可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。

　　《一网打尽》︱[美]布拉德·斯通著︱李晶 李静译︱中信出版社︱2014年1月第一版︱328页︱49.00元

　　请让我以一个故事开始。在《一网打尽》中，作者布拉德·斯通详加叙述了亚马逊在《哈利`·波特与火焰杯》一书上市前后的故事。当时，亚马逊决定为该书推出史无前例的促销：六折售书，并为前二十五万名下单预购的顾客提供免费快递，以保证顾客能够在新书上市当日收到这本万众期待的新书。

　　这次促销十分成功——赚了钱，又赚了名声。热切期盼哈利·波特系列新书的读者，不用说，远超二十五万名。亚马逊的促销在预购期内总共吸引了将近四十万名顾客下单。在新书上市当日，亚马逊内部和华尔街就都已知晓促销活动以微利告捷——近十万美元的利润并不很多，但也不亏损。当然，类似的促销举动早就屡见不鲜，说不上是贝佐斯的创见。

　　而在斯通的笔下，这场成功，将并无多大新奇的促销变成了一场彻底的贝佐斯个人秀：他不顾高管的犹豫，更无视亏损，一心一意为了追逐顾客满意度才降价促销。直到数日后，顾客满意的回馈和报刊正面的报道才又一次证实了贝佐斯眼光独到。

　　上述故事，在某种意义上，反映了《一网打尽》的基调。在书中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。诚然，贝佐斯是个成功的商人。不过与其说是他用远见和坚持创造并推动了一种全新的商业模式，不如说是许许多多的偶然和意外帮助贝佐斯复制已有的商业智慧，并且把其实践到了极致。我将试着用两个例子来说明这一点。

　　1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说，全世界当时总共有超过三百万册各种语言、各种内容的书籍。线下书店受到物理空间的限制，只能够销售流通书籍中的一小部分。而线上书店——贝佐斯的亚马逊——将能够销售无限种书籍。三百万册也好，一千万册也好，照单全收。

　　利用互联网的优势，同时出售尽可能多的商品品类，不但为顾客提供便利，也以规模经济压低成本，看似是亚马逊自创始以来一贯的追求，也是贝佐斯重要的商业创新。可惜的是，与斯通所塑造的形象不同，追求无限商品品类在商业上的创新并不特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。

　　让我们先说商业。

　　1999年，贝尔斯登公司的证券研究员艾仁思（Ehrens） 用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面对着一个很现实的问题——物理限制。每个店面只能销售一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限的书籍，迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。亚马逊，用另外一种语言说，就是不怎么需要吃草也能跑得飞快的马儿。

　　这种商业模式，突破传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类，就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。（所谓的“去零售化”商业模式还包括无极限地追求顾客满意，为顾客提供个性化服务，以及勇于挑战传统零售业既有的利益格局。）纵览《一网打尽》全书，斯通不断地替贝佐斯重复他的商业教条，并试图展示贝佐斯如何孜孜不倦地实践这种颠覆性的互联网商业模式。

　　而斯通和1999年的艾仁思研究员不知道的是，早在1998年，也就是贝佐斯作完森林湖学院的演讲不久，他就深深意识到，这个世界上不存在能跑还不吃草的马儿。

　　故事得从头说起。在亚马逊首次开张的1995年，贝佐斯奉行的是零库存战略。亚马逊把供货商开列的一百五十万册书籍的名录放在网上。每当有顾客下单，亚马逊就向供货商订购，然后把收到的书转发给顾客，库房里常常只有几十本等待转发的书。

　　但刚开张，零库存的模式就出现问题。斯通记载，开张第一周，亚马逊收到了价值一万二千美金的订单，却只寄出了价值八百四十六美元的书籍。很明显，接到订单之后再向供货商订购书籍耗时颇久。常见的书籍往往要几天才能到货，而稀有的书籍有时候一个月都杳无音讯。让顾客等上一周甚至一月绝对不是好的商业模式。再独特，再互联网也没用。

　　为了快速把书籍寄送到顾客手中，亚马逊不得不投资建立越来越大的仓库。而且一个仓库远远不够，为了尽可能降低运送成本，缩短运送时间，亚马逊还必须在美国不同区域建立大量仓库。在1998年早期，贝佐思雇用了沃尔玛的物流副总裁莱特。他要求莱特设计前所未有的，能够处理至少十倍于现有库存的物流体系。而在1999年，也就是在那位贝尔斯登分析员发表报告的那年，莱特正式着手把他的设计化为现实。

　　正是这场扩张帮助了亚马逊在1999年的圣诞销售大战中砍下将近七亿美元的收入，年增长超过160%。受益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊可以提供比其他大型零售商更迟的圣诞节寄送截止日期。只要在12月22日前下单，亚马逊就能保证在圣诞节前把货品送到顾客的手中。与此相比，沃尔玛的寄送截止日期是12月13日，而玩具业竞争对手eToy是12月18日。更迟的截止日期帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这正是分散式大库存的优势。

　　而亚马逊一走上大库存模式，贝佐斯就意识到，再互联网的企业，也要面对一样的物理限制。要提高在库的商品品类，就必须不断投资建立仓库。无限的书籍，无限的顾客，一样需要无限的投资作为支撑。在亚马逊创业的早期，一位投资者就说过，“如果你要成功，你得有个跟美国国会图书馆一样大的仓库。”当然啦，跟国会图书馆一样大的仓库并不便宜。亚马逊在1999年当年的物流建设相关开支是三亿美元，而自2000年起，更是投入将近一百四十亿美元来建设物流体系。

　　换言之，从商业角度而言，所谓的颠覆式的互联网商业模式并不存在。这个世界上并不存在不需要大量资本投入就可以不断增加销量的商业模式。诚然，线上的亚马逊能够依靠互联网和规模经济降低成本，但是这距离颠覆性相差太远。

　　接下来说说顾客。表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

　　让我再分开细说。首先，没有很好的证据证实贝佐斯早就拥有这种长远的眼光。贝佐斯当年创业的核心目的，是为了搭上互联网大发展的康庄大道。他选择书籍这个大品类，有许多当时的因素，包括早期只需要和两家分销商合作，创业因此较为简单等等。贝佐斯事后大幅拓展亚马逊的在售品类，一样是出于当时的种种原因。譬如，他在1998年的调查中不幸发现，绝大多数美国顾客对亚马逊毫无兴趣，是因为并没有那么多人常常买书。不买书，自然也就用不上亚马逊。因此拓展在售品类就成了当务之急。换言之，无论是选择书籍零售作为切入点，还是逐步扩大亚马逊在售商品品类，贝佐斯都被许多当时的因素推动。

　　其次，顾客们也常常缺乏对零售商家的忠诚度——再无限的品类也没大用处。贝佐斯的理论看起来很漂亮：在1999年，一家线下零售店面平均能够销售四千种商品。而当时的巴诺书店能够销售差不多十五万种商品。任何一家线下零售店面都不能满足顾客多样的需求。接下来的推论自然是，就近找不到商品的顾客自然而然地会转向同时销售三百万种商品的亚马逊。

　　但是这个推论行不通。顾客会转向永远在线、商品品类无限的互联网，但未必会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，对顾客而言，在这一家或者那一家在线零售商下单并没有太大的差别。光依靠商品品类不足以锁定顾客。这点，想想我们会在电商网站上货比三家再买，就能有体会。

　　亚马逊也在1999年好好地学了一课。当时主业还是销售书籍的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺书店。在1997年，为了和在线书店竞争，巴诺书店开立了全新的在线书店巴诺在线，并在1998年和德国贝塔斯曼合作运营巴诺在线，发力拼抢市场。研究发现，在2001年，巴诺在线的书籍售价（含运费）比亚马逊平均要便宜3%，书籍寄送也更快。激烈竞争下，亚马逊初现危机。亚马逊的书籍市场占有率从2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

　　面对激烈的竞争，亚马逊的客户纷纷倒戈。在1999年，亚马逊新增了二百二十万顾客用户，只流失了不到四十万老顾客。此后，伴随着新增活跃顾客数量的不断上涨，老顾客的流失速度也不断加快。在老顾客流失数量最高峰的2000年第四季度，亚马逊新增了四百一十万活跃顾客，同时流失了二百五十万老顾客。一边是亚马逊撒钱争取新顾客，一边是老顾客不断加速投向价格更加便宜的竞争对手们。

　　换言之，所谓的颠覆性的互联网商业模式，恐怕并不存在。以提供无限商品品类这一具体措施举例，我们发现这一措施既没有帮助亚马逊革命性地颠覆商业发展模式，也没有培养出特别忠诚的客户。

　　不过，一连串好运让贝佐斯迅速发现，复制好市多的商业模式，提供了一个钱景无限的未来。不妨简单介绍一下好市多。好市多是美国最大的会员式仓储式量贩店。顾客每年需要给好市多缴纳会费，才能以低廉的会员量贩价从好市多购买商品。在2013财年，好市多光会费收入就超过了五亿美元，而会费又刺激顾客尽可能多地在好市多消费。

　　2004年的一个偶然，让亚马逊走上了复制好市多之路。斯通记载到，2004年，亚马逊的工程师查理·瓦德提议一种新的会员俱乐部模式：每年收取一定的会费，让入会的会员可以享受免费的二日达快递——这也就是后来大获成功的AmazonPrime。尽管这个提议充满了商业不确定性，贝佐斯还是决定支持这个提议。

　　斯通没有提及贝佐斯决定支持AmazonPrime的具体缘故。我猜测，贝佐斯的决定或多或少受到了好市多模式的影响。据斯通记载，在2001年，贝佐斯和好市多CEO辛尼格会面。辛尼格对贝佐斯详细介绍了好市多的模式，并提及好市多的会费制度对顾客有巨大的心理影响，让他们更多地在好市多购物。

　　采纳了会费制的亚马逊看到了一模一样的效果。据皇家加拿大银行在2012年的研究，缴纳会费的亚马逊顾客在亚马逊的年度消费额是非会员的两倍之多。不过，是因为会费刺激了顾客高消费还是高消费的顾客选择了缴纳会费呢？麦格理在2011年的个案调查报告显示，加入会员使得被调查人员在亚马逊的年度消费额上涨了超过两倍。其中各种各样的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的会费以后，顾客的确想通过更多订单和更多次享受免费快递把会费“赚回来”。又如，支付费用之后，顾客更容易形成对亚马逊的好印象，间接心理上证实之前的支付费用是个正确的选择。

　　会员制不但让亚马逊笼络住了他们的顾客，还帮助亚马逊提升了利润率。皇家加拿大银行的研究发现，会员们给亚马逊贡献的利润率比非会员们要高出一个百分点，因为会费部分抵消了快递费用的支出。

　　换言之，亚马逊的会员制度成为了一个成功的商业模式。它帮助亚马逊笼络顾客刺激消费，也提升了利润率。迄今为止，根据不同机构的估测，约有15%至20%的亚马逊顾客加入了会员，而这亦在不断快速增长。

　　然而会员制度的诞生，很难说得上是来自贝佐斯的眼光和能力。斯通的描述强调了贝佐斯面对高管的犹豫，力排众议，并且一直坚持到会员制大获成功的一天。但亚马逊会员制度的起源来自员工的提议。它的价值和可行性也有好市多的商业先例做背书。我们不可以抹杀偶然和先例的巨大作用。

　　百度和携程的绯闻传出，一位百度系人士告诉我，这确实是板上钉钉，只是被竞争对手提前泄露消息。这是百度在蛰伏多日之后的又一个大动作。

　　最大规模互联网并购事件？

　　我了解到的情况是，最终的操作方式可能有两种：携程收购去哪儿，百度用去哪儿去置换新携程的控股权。第二种则是媒体所披露的百度控股携程,再与去哪儿整合。并购的操盘过程应该是百度、去哪儿和携程三方均参与其中，最终由庄辰超还是梁建章来主导新的携程（或者说新的去哪儿）仍是悬念。

　　不论是哪种方式的直接结果都是，一个新的在线旅游巨无霸即将诞生，百度是它的实际控制者。   如果成真，这是今年互联网并购的大事件，也将是中国互联网史上最大规模的并购。

　　从市值（估值）来看，携程近70亿美元的市值，仅次于BAT3、小米、京东、网易和唯品会，排在中国互联网TOP9。与去哪儿合并之后则将形成下一个百亿美金公司，进入TOP6甚至TOP5。

　　从手法来看，百度在投资业务上亲睐控股或者收购，这是其未拿下大众点评的原因，携程则能接受，本次交易规模应该超过35亿美元甚至更高。百度手里的现金流为100亿人民币，200亿短期投资，合计不到50亿美元。因此，必然会有百度或者去哪儿的股权置换。百度不可能花光所有的现金。

　　还有一个可能性是百度先战略投资再逐步谋求控股——就像当年对去哪儿做过的事情一样。不过百度最近已经明确了“狼性”的绝对控制式的投资策略，这样的可能性微乎其微。当然，也有传言说百度的投资操盘手汤和松有可能离职，如若是真，百度改变投资风格也不是没有可能。

　　从结局来看，百度与携程有着业务上的深度整合空间，不是战略投资这样的浅层合作式的投资，携程与去哪儿的关系由竞到合，新的携程成为中国在线旅游市场的绝对寡头，也可以说是O2O的寡头——在线旅游实质上是为数不多的成熟的O2O模式，另一个是团购。

　　垂直一体化的在线旅游巨无霸

　　这难免让人想起另外两个在美上市公司之间的合并：优酷和土豆。两者合二为一之后，成为中国视频行业的老大，它们的合并是以100%的换股方式进行，王微退出。去哪儿和携程也很可能是换股的方式。

　　不同之处在于，优酷和土豆是两个处于同一个环节的业务的合并，是横向的扩展。结果是更大的规模进而获得广告更大议价权。而去哪儿和携程的合并则是处于不同环节的业务的垂直整合，除了影响规模之外，还会发生更多的化学反应。

　　在去哪儿上市之时，笔者曾经指出去哪儿在旅游中与百度处于同样的位置。去哪儿聚合其他OTA服务商、机票服务商的信息，做在线旅游的“入口”，是百度中间页的一部分。机票、酒店、门票、度假，去哪儿都是整合的其他旅游网站的信息。它是在线旅游信息的“汇聚者”。

　　携程则是中国最大的OTA网站，其直接与线下的商家打交道，掌握着这些互联网巨头所觊觎的Offline资源。在to C的市场推广这一侧，在机场、火车站、汽车站你可以经常看到携程的摊点或者工作人员，最疯狂的时期他们在候车室点对点地推销其App和会员卡。

　　趋势是，携程期望可以更加的互联网，更加的Online，近年来对地面团队时有裁员以获得更高的利润率，Q4携程毛利率73%，但运营利率却只有13%，最近几年是一降再降。很大原因便在于线下过重，互联网的推广营销方式成本低许多。

　　这是携程Q4财报数据。

　　去哪儿却反过来，它从更“轻”的线上模式正在走向线下，从汇聚第三方开始探索自营，去哪儿在上市之后的首季财报大幅亏损，它必须要寻求更多的“开源”之道。自营团购业务开始激进已经成为重要业务，而自有OTA业务的声音也曾传出过。一年前，去哪儿推进TTS(Total Solution，酒店在线交易系统)，以图将“自营、直销和分销”全部囊括，却受到OTT厂商们的抵制，艺龙、芒果一度将全线酒店产品从去哪儿下架。也就是说，去哪儿要做OTT，会受到相当大的阻力。它是收费的裁判，运动员们不乐意它兼任运动员。

　　去哪儿的诉求和阻力，携程更加互联网的诉求，成为两者天然的整合空间。整合之后，新的携程确实是将“自营、直销和分销”做到了一起，携程在近年还消耗数亿美金收入了快捷酒店管家、途家网、飞常准等垂直应用。新的携程将覆盖到在线旅游的每一个环节。

　　携程和去哪儿，一个擅长地推，一个擅长线上；一个拥有商户资源，一个拥有数据资源；一个强在呼叫中心，一个强在App+网站，合在一起之后必然将引发化学反应。   当然也有物理反应。报告显示，2013年携程和去哪儿在在线旅游预定市场两家独大。用户份额分别达到了33.9%、22.1%。淘宝旅行等处于第二阵营，用户份额均在5%至10%之间。如果两者合并不排除重叠，合计用户份额达到56%。这是它们的起点。

　　百度的传统行业情结

　　去年10月，以马云高喊火烧南极为起点的AT O2O大战吸引巨量关注。此后，阿里和腾讯进行了近乎军备竞赛的多重并购，主线是O2O。投资各种打车应用、零售巨头、大众点评、电商网站……其中打车补贴这样的烧钱大战更是成为坊间话题。对比之下百度稍显落寞，一些竞争对手以此攻击百度无所作为。

　　但百度不是没有企图心。

　　在去年5月在云南举行的百度站长大会上，李彦宏已经说得很清楚，互联网，包括移动互联网应更加积极的向传统行业进军。在那次大会上李彦宏还具体分析了五个行业，来说明自己的主张：一是电商，二是旅游，三是出版，四是教育，五是医疗。旅游排在第二位，他对于互联网改变旅游行业的看法是这样的：

　　“中国的星级酒店大概总共有八九千家，绝大多数酒店都是只有一间店，都不是连锁的。而美国很不一样，美国绝大多数星级酒店都是连锁的，他们的订房、管理都是非常成体系，及早的预测什么时候人多，什么时候人少，在网上下单，到他们的网站上去可能能得到最多的优惠。而中国的酒店订房确认还只认传真，既没有规模效应，又没有使用先进的技术，这就使得我们的OTA在中国的旅游方面的网站，携程也好、艺龙也好，去哪儿也好，都能获得比美国的同类counterpart，更大的发展潜力和更大的发展空间，线下没有做的事情，我们依靠互联网的力量、依靠互联网的技术，依靠互联网人的思维，依靠互联网公司的治理结构和竞争力，我们可以做的更好。”

　　基于此可以认为，百度想要拿下携程这样的具备颠覆传统行业的企业，并非什么新的想法，更不是受到O2O大战抑或阿里、腾讯激进的投资步伐的影响。当然，O2O大战可能让这个时间点来得更早。进军传统行业本来就是百度整体战略的一部分。

　　虽然新的携程（去哪儿）与手机百度、百度地图、百度团购、百度钱包（即将推出）、糯米网等业务有着十分大的整合空间，但大可不必将携程联姻和去哪儿联姻与O2O这个前景并不明朗的模式靠在一起。受支付政策的影响，O2O和移动支付的泡沫已经正在被挤破。百度并不是奔着这一个被鼓吹起来的模式而去，而是因为，李彦宏早已看中传统行业，尤其是旅游。

　　根据李彦宏在Q4财报分析师会议上透露的信息来看，百度2014年仍然将进行大张旗鼓的投资。不少人还有一个误会是，可供巨头们收购的优质对象已经越来越少。但如果携程这样的巨无霸都可以被并购，接下来一切实体都可能成为巨头的囊中之物。如果将范围圈定在互联网，选择屈指可数；但如果将这个范围放大到制造、出版、旅游、教育、医疗这些传统行业，则是琳琅满目。阿里拿下恒生电子、百度拿下携程就是风向标。   尽管百度、携程、去哪儿的三角故事还未尘埃落定，但百度的扩张战略已经确定，以最合适的方式找到互联网与传统行业的结合点。传统行业与互联网的结合是真正广袤的原野，是互联网企业可以进军的新大陆。

　　斯通笔下的贝佐斯全身上下闪现着俗套的光辉。贝佐斯从小天赋异禀，成年之后眼光独到，又敢作敢为，不顾忌他人的意见。他创造，并且以强有力的手腕推动了一种全新的互联网商业模式，最后成就了互联网零售业的霸主——亚马逊。

　　不过，与其说亚马逊得益于贝佐斯颠覆性的眼光、商业手腕和坚持，不如说它也颇依赖先例和意外。尽管限于篇幅只能举两个例子，但宽泛些说，正是不少类似的先例和偶然，促成了亚马逊今日的成功。

　　有趣的是，时隔数年，伴随着数字音乐、数字电影和数字图书的流行，亚马逊竟然实现了贝尔斯登那位分析员的愿景：可以无限地销售大量数字产品，而无需巨大和持续不断的资本开支来支撑不断扩大的商品品类。毕竟，数字产品不需要仓库，也不需要店面。这或许也是贝佐斯本人的愿景。但是我想，我们可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。■